中南部的產業結構以製造業跟服務業為主，網路新創產業、網路行銷這方面的資訊相較於台北還是有一段落差，既然產業結構如此接觸到的客戶也以傳產居多，一二十年來台灣產業結構受到大陸世界代工廠崛起也發生了很多變化，最直接的改變就是B2B的製造業也開始想要經營自己的品牌，我憑良心講，老闆的腦袋就是品牌轉型最大的障礙。
這幾年接觸到的客戶最常問的問題是「你們有沒有幫客戶下廣告?」，這個問題實在很難三言兩語回答的清楚，但他們很少問「能不能幫我做品牌?」 、「客戶需要什麼樣的產品?」這類問題，一開始會對這個現象感到不可思議，為什麼他們的思維會認定「做品牌只是花錢打廣告」呢? ，接觸久了開始深入了解製造業的生態之後體會不外乎以下這三個原因
一、不懂非實體資產的價值
幾年以前某家我服務的公司粉絲專頁遭受一則惡意評論並引起內部一陣恐慌，因為FB評論是無法刪除的，老闆知道這件事之後馬上到他身旁下達命令「現在立刻把粉絲專業刪掉」，所幸當時負責的行銷人員因為捨不得就這樣放棄辛苦經營一年的成果所以只是先關閉粉絲團讓老闆消消火，之後立刻通知我這件事該怎麼處理，當下我知道之後感受到無比的震驚「怎麼可以就這樣不假思索的刪掉一個8000人的粉絲團?」，後續我巧妙的跟法務一黑一白的上去回覆評價併讓留下評論的人主動刪除才讓這件事完美落幕。
這件事告訴我，品牌行銷人員認可的價值可能跟傳產老闆看到的是兩回事，在製造業的世界裡看到的是廠房、原物料、生產設備這些實體資產，這些實體資產可以清清楚楚的在會計帳裡面以折舊年限算出來現在值多少錢，但我告訴老闆一個粉絲的獲取成本單純計算廣告費用就要20元加上行銷員工一年的薪水等於這個摸不到的粉絲團花了公司60萬，他只說了「有這麼貴啊?」，完全感覺不到對這方面的重視。
這種看不懂無形資產價值的老闆並不在少數，尤其是有點年紀且越忙的老闆就越容易有這種問題，深入去看問題發現原因就是生長的時代背景不一樣、賺錢的模式也不一樣，他們可以為了投資廠房一砸數千萬，但為了幾萬塊的廣告費錙銖必較，根本原因是腦子裡無法計算這麼空虛的成本，這樣的老闆通常轉型做品牌也會面臨失敗一途，因為在沒長大之前品牌價值更是虛無飄渺。
以我過去的經驗，因為角色不對等、成就也大相逕庭，九成以上的老闆不會輕易相信員工的話，解決老闆與市場認知差異最好的方法就是讓想辦法讓老闆加入成功品牌人的聚會，讓一些成功經營品牌的業界專家直接告訴你的老闆他們是如何成功經營新興品牌，這時候會從「指導」轉為「學習」心態，只要多跑幾次這種活動往往都能事半功倍比自己說破嘴還有效。
二、接單生產，忽略消費者的需求
示意圖-做品牌沒有人會幫你開規格
代工廠的接單模式以客製化生產為主，依據客戶開出的規格單再提供報價、產出BOM表、採購、排產線與交期，但轉型經營品牌之後沒有人開規格單了! 沒有規格單的世界就像60米寬的馬路上沒有了紅綠燈跟路面標線一樣，試問如果路上沒有雙黃線我們要怎麼開車? 「憑過往的經驗開車!」對，就這是這樣，所以他們會把曾經代工過的產品拿出來掛上自己的全新品牌LOGO販售，會把以前給代工客戶的型錄重新弄成中文版拿給業務介紹或是放到網路上產品介紹的那個欄位，也會把原有的B2B業務中表現的最好的那幾位調到新的品牌部門接任全新的職位，那品牌該有的市場定位、品牌價值、客戶體驗、品牌理念呢? 當然也是由這群流著優秀B2B血液跟裝滿製造業思維的人員絞盡腦汁….寫給老闆看，一個嶄新的品牌就這麼誕生了。
在我輔導傳產的過程中，我會要求老闆跟負責品牌行銷的同仁們一定要先做幾次深度的市場調查與腦力激盪，親自用客戶視角體驗看到競業品牌時的心得感想，例如銷售行李箱的我就讓他們去高仕皮件、大順旅行箱專賣店、各大百貨公司專櫃以及線上通路看看銷售人員如何銷售行李箱，為什麼他們會推薦XXX品牌的產品，看到琳瑯滿目的產品之後他們會如何做出選擇以及他們能接受的價位、功能、外型等等，有時候我也會惡搞他們，當有人特別喜歡某商品時我會立馬逼他馬上買下，十之八九都會以這樣的理由「我現在用的還沒壞」、「這太貴了」、「我問一下我媽我男朋友」之類的說詞拒絕我的要求，其實這個時候他們已經把消費者會遇到的問題說出來了，經過幾次的實地考察之後通常都會有跟當初經營品牌不一樣的感受，這時候在重新回來修正品牌定位、目標市場就會更加貼近消費者的需求。
三、管理方式扼殺創意與應變速度
KPI管理制度常無法應對快速變遷的網路生態
多數中小企業的辦公室會跟工廠在同一個地點，為了統一管理方便原有的制度也會一併套用在品牌行銷人員上，其中當然包括精準的生產流程管理跟工業時代最可靠的KPI制度等，偏偏這兩件事已經足夠逼瘋一個專業的行銷人員了。
製造業需要對內管理
做品牌需要對外管理
關鍵績效指標KPI通常以年度為單位訂下目標，再細分為季目標跟月目標，進而從上到下逐層分配執行績效目標，以平衡計分卡考核年度績效，KPI制度落實越徹底的公司也代表越強的執行力，在製造業的標準裡也代表著越高的生產良率、越強大的研發能力跟逐年降低的生產成本等等，這是一種「對內管理」的制度。
但做品牌面對的是直接市場，品牌成功與否決定於「對外管理」的能力，其中包含品牌知名度變現能力、品牌價值是否被消費者認同、產品差異化能否被看見、價格與競爭對手之比較、危機處理的正確應對進退等等，考驗的是品牌的應變速度，而現今消費市場變化之快根本不是一年前所訂下的KPI目標所能夠精準預測，但做了KPI目標以外的事是沒有分數的，這個分數影響的是考績跟升遷。
最近爆紅的葉黃素廠商強調的是「消費者提出需求並監督」、「產品透明化運動」、「先眾籌再生產」這些全新的概念，這種新的模式的確對市場丟下了一顆震撼彈並且改變了網路族權選擇保健食品的方法，但如果去年底訂的KPI是找「2位醫師代言」那有多少行銷人敢冒著KPI不能達標的風險跟上司提議變更品牌行銷策略呢?
近幾年由科技公司帶頭改革的目標關鍵成果管理制度OKR正是為了快速應變產生的新興管理制度，OKR並不詳細訂出執行細節，而把重點放在大目標的關鍵成果，例如品牌知名度上升至48%但不訂出每一個執行細項，為了達成這個目標員工可以依據市場狀況跟主管溝通後快速做出調整，同時也不會因為執行細項變更而影響績效考核。
每個成功的老闆都有一套高超的市場洞悉及獲利能力才能在全球化競爭下生存下來，只要一些方法跟時間慢慢調整思維， 轉型品牌之路就會少走一些冤枉路。